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选型班子 项目组织的连贯性问题，这个小组在“知理·知己”阶段(前期准备工作)负责ERP基础知识培训，进行管理诊断、需求分析和投资效益分析，制定目标和项目定义，在“知彼”阶段要参与项目选型。在“知用”阶段负责项目实施、评价和应用指导。 在“知彼”阶段开始之前，要成立ERP选型班子，以项目筹备组的成员为基本队伍，可以有所增减。小组成员中的业务人员负责考察ERP产品满足流程需求的适应性，IT人员负责对相关技术把关，尤其要关注ERP与其他应用系统的集成、灵活性、可扩展性和安全性。最后，企业管理高层要从战略发展需求和投资回报等方面对各个选型方案进行全面综合评审，拍板定案。 对选型班子成员的具体要求主要是： (1)具备ERP基础知识。在选型过程中必须是“内行看门道”，不允许“外行看热闹”。也就是通过了“知理”流程。 (2)是各项业务的骨干，参加过业务流程分析，带着理想流程图和功能核查清单的意愿去寻求解决方案。需求分析中涉及的各类流程，都要有相应的业务代表参加，有判别ERP产品强势和劣势的能力。选型是带着问题寻找答案，必须有清晰目标，时刻惦记着“企业要解决什么问题”。也就是通过了“知己”流程。 (3)准备“选型考察提问提纲”、理想业务流程和关键细节的详细说明、上机操练用的测试产品数据和要解决的管理问题，制定选型工作进度计划和各项预算。 (4)秉公办事，不损公肥私。在当前商业贿赂盛行的时代，选型项目一定要本着企业主体意识，坚决抵制任何来自企业内外上下的种种干扰，杜绝索贿和受贿，维护职业道德和人格尊严，不做任何不利于ERP项目的事。 (5)选型班子直接向企业总裁汇报，所有选型过程的对比分析报告、汇报内容、讨论记录和管理高层指示，都必须有文字记录，存档备案。 选型步骤 ERP选型是寻求解决方案。一般的步骤如下： 1.了解同行业用户的应用情况 选型工作首先对行业应用情况要有一个总体上的了解。可以参照与本企业有相同定位的企业或竞争对手，了解它们选用的ERP系统以及应用情况。有条件可以直接访问，或通过访问政府机构、行业协会、咨询公司间接了解。也可以收集出版物和网站资料，加以分析综合。这项工作在ERP项目立项前后就可以穿插进行。 通过调研，对行业内ERP应用、软件公司及其产品能够有一个总体的轮廓概念。 2.初访软件公司 各软件公司的产品，都有一定的特点及行业定位，各有优势和不足，十全十美的软件是没有的。有些软件公司的定位比较明确，就是针对制造业，或制造业中的某几个行业。要根据“知己”阶段对企业需求的分析，选择5家左右定位相近的软件商，有重点地进行初访。访问过多软件公司会拖延评价周期，增加差旅开支，并不有利。 除了登门访问外，也可采取向重点软件商寄发“征求建议书”的办法，提出企业要解决的问题，征求软件公司的建议。从建议书中了解软件商对本企业所属行业的熟悉程度，以及建议的可操作性，在此基础上再确定有无进一步接触的必要。 一些软件公司有地区代理，各地区代理的水平会有很大差别，和企业同一地区的代理联系工作比较方便，但要注意其实力。现实中也有越过本地区寻找其他地区代理的情况。 3.带着问题观摩演示 仅仅从软件商的宣传品和产品样本上了解软件是绝对不够的，一定要观看软件演示，对具体的ERP产品有一个直观的认识。观摩软件公司演示时要注意：演示的软件是否只是为了演示专门设计的版本，因为这样的版本不是真正卖给企业的版本。因此，要注意演示所用的版本同出售的版本是否完全一致，而且所有功能是否已经在实际中应用。 观摩演示前，应事先把问题提交给软件商做准备。企业的相关业务人员，要准备好调查提纲，带着企业需要解决的问题和设计的“理想流程图”和“功能核查清单”，请演示人演示，观察软件的设计是如何解决这些问题的，注意其合理性和可操作性。 观摩时要注意软件本身不是演示人，演示人的风度和口才(可能是“花言巧语”或“强词夺理”)不能代表产品是否适用。要记住，演示人或销售人员的目的是推销产品，产品出售后，他们的任务就完成了。在项目实施过程中，与企业长期共事的是实施人员，这时还没有露面，对销售部门的承诺会一无所知，处理不当就会留下后患。 要注意各个子系统之间信息和数据的集成性，尤其是当有些子系统是由第三方开发、兼并过来“贴补”到自己的软件包上时，或不同子系统是由几位销售员分别演示时更要留意。 观摩演示还不同于测试软件，要注意抓住主要问题是否能够完满解决，不要纠缠非主流的细节而忽视了主要问题，要照顾软件商的时间和耐心。 4.访问软件公司的用户 观摩演示后，对比较有意向的软件公司，可以请他们推荐行业或生产相近的企业用户。访问这样的用户，有助于对ERP产品本身及对软件公司有进一步了解，包括 成绩和遗憾。要注意软件应用的深度和广度，是仅仅用了几个模块，还是全面应用，要了解为什么有些子系统没有用上或没有用好。还要注意实施周期的长短及原 因、服务支持工作、经验和教训等。 这种访问，最好能在一种不受拘束和坦诚的气氛下进行，因为人之常情是不愿意“揭短”的，尤其是揭自己的短，“软件是我选的，说它不好岂非给自己抹黑，被人 说成失职”。国内有过这样的情况：用户多次在公开大会上极力赞美软件商，之后却因实施不利又诉诸公堂，真是此一时彼一时。因此，要尽可能掌握真实情况，不 要被假象蒙骗。 5.请咨询公司参谋 在市场竞争的环境下，有时访问同行业用户会有一定困难，尤其是竞争对手。针对这种情况，可以由咨询公司提供帮助和咨询。软件供应商的方案，往往是“我卖什么，建议你买什么”，注意力放在“成交”上。 而咨询公司应当是“企业需要什么，建议企业买什么”，或者向企业提供多方案比较，供企业决策参考，注意力放在项目的“成功”和自己的咨询业绩上，成“交 ”与成“功”一字之差失之千里。咨询公司是企业聘请的，应当完全为企业的利益着想，与企业坐在一条板凳上，是同一方，而不是“第三方”。 6.用企业的数据上机操练 对最后筛选下来的2至3家公司的软件，可用企业的实际数据，比如说用一个简化的产品部件(10～15件左右),整理好有关参数，带着需要解决的问题，借用 软件公司的条件实际操练，作为最后定案的判断。这样做虽然会给软件公司增添一些麻烦，但对企业来讲是必要的，应当争取。从双方愉快合作出发，对软件商也是 有好处的。 有条件时，企业的一把手若能亲自提出问题并看到解决方案，对取得管理高层的全力支持会产生积极的作用。最后的选择非常关键，一把手今后还要亲自使用，如果能够亲自出面考核，有助于做出正确的决策。 7.招标和专家评审问题 选择ERP产品并不一定非要采取招标的形式。但是，像世界银行贷款这类的项目往往要求通过招标来确定软件公司，以示公正。即使采用招标方式，前面谈到的步 骤依然不可忽视。招标书列出的管理功能要求应在企业需求分析的基础上提出，而不是简单地罗列ERP产品的各种基本功能，抓不到重点。对服务支持工作的基本 要求和条件也应同时提出。 如果一个项目包含了多个企业(如集团公司)，各企业的行业或生产性质又不完全相同，应该分别列出各个企业的需求，不要笼统地混在一起提条件。例如，一个机 床集团，其中有批量生产的机床(MTO)、有按照订单定制的机床(ETO)、有处于产业链上不同位置的企业，它们对软件功能的要求是有很大区别的，招标时 要分别列出各个企业的特殊要求，不要笼统地用一种要求来概括。 不要唆使软件商互相揭短，靠软件商相互攻击并不能得出正确的结论，因为各公司的人员并不一定能够确切了解其他公司产品的情况。所以还是要坚持企业主体意识，根据已经走过的“知理·知己”流程来判别是非。 运作规范的公司都有一种前规则，就是只谈自己的优势和解决方案，决不恶语伤人。软件行业人员流动性很大，有时会遇到某个业务员由于各种原因离开了原来的公 司，对原来公司带有相当大的主观成见甚至夹杂个人恩怨，对他的评论只能姑妄听之，不可全信，不能干扰企业的正确选型。 企业在最后拍板定夺之前，如果有需要，可以请专家对最后筛选的2至3家软件商进行评审。一般由软件商提出项目建议书或解决方案，请专家参与答辩会，提出问题，最后写出专家评审意见，作为企业决策时参考。 参与评审的专家应当是从事ERP项目，有实践经验的人士，ERP项目不同于一般泛泛的“管理信息系统”，有它的特殊问题需要关注。因此，评审人员的专业一 定要对口，要熟悉ERP，熟悉企业所在的行业。不要只看专家的头衔和声望，有时“小人物”的观点却是非常中肯和务实的。有可能的话，评标的专业人士也可以 是今后验收会的评议专家。 有时企业早已内定好软件商，评标只是走走过场。 只要是坚持企业主体意识，企业对ERP项目自主负责，这种形式主义完全没有必要。 8.洽谈与签约 经过周密选型后，企业最高管理层做出决策，选定软件商和实施顾问单位，进入选型的最后阶段——洽谈与签约。 “项目定义”这时就要派上用处。以企业提出的草稿为蓝本，经过双方讨论修订，形成合同的组成部分。对软件价格，则要比照投资效益分析得出的结论，按照共赢和长期合作的原则来商定，而不是单纯侃价。 |
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